Síntesis de la exposición de Ana Gambaccini, Gerente de CALAB, en el 1° Congreso Bioquímico del Paraná (junio de 2026). La experiencia del paciente se consolida como activo estratégico del laboratorio: más allá de la calidad analítica, lo que define hoy la reputación y fidelización es cómo vive el paciente todo el proceso. Continuaremos desarrollando este tema en próximas entregas

¿Dónde está hoy el valor de una marca como Disney? No en sus parques ni en sus personajes, sino en las emociones, los recuerdos y las experiencias memorables que es capaz de generar. Ese diferencial -lo que la gente siente y luego cuenta- es lo que construye reputación y valor de marca. La pregunta que se traslada a la salud es inevitable: ¿qué venden realmente las organizaciones sanitarias? Diagnósticos, tecnología y seguridad clínica, por supuesto, pero también tranquilidad, confianza y acompañamiento. El paciente suele llegar en un momento de vulnerabilidad e incertidumbre, y es justamente ahí donde la experiencia adquiere un peso decisivo.

Toda estrategia de marca parte de identificar qué necesidad satisface el producto o servicio. El paso siguiente es encontrar el diferencial, aquello que vuelve a un laboratorio único y relevante frente a la competencia, ya que la mayoría ofrece el mismo abanico de estudios. El tercer paso es comunicar ese diferencial, no solo declararlo: la experiencia se vive, se muestra, y debe ser comprendida por los propios pacientes.

La economía de la experiencia explica por qué este enfoque cambia las reglas del juego. Tomando como referencia el modelo de Pine & Gilmore y el caso paradigmático de Starbucks, puede verse cómo el valor económico crece en cada etapa: la materia prima -el café en grano- vale poco; el producto -el café molido- suma valor; el servicio -el café servido por un mozo- lo multiplica varias veces; y la experiencia, con su componente emocional y memorable, dispara ese valor de manera exponencial. La misma lógica es trasladable a un laboratorio: no alcanza con procesar muestras, hay que construir una experiencia.

Conviene además distinguir entre los distintos conceptos de “experiencia” que conviven en el lenguaje del marketing y la salud, porque no significan lo mismo. La UX (User Experience) refiere a cómo se siente una persona al interactuar con un producto o sistema; el Customer Experience es la percepción del consumidor sobre una marca en cada interacción de compra; el Net Promoter Score (NPS) mide la probabilidad de recomendación. En el ámbito sanitario aparecen, además, los PROMs, que evalúan resultados de salud informados por el propio paciente, y los PREMs, centrados en la percepción sobre la calidad de la atención recibida. La Experiencia del Paciente (PX) integra y supera a todos estos conceptos: es el conjunto de interacciones que una persona y su red de afectos mantienen con una organización de salud, desde antes del primer contacto hasta el seguimiento posterior al tratamiento. Se trata de cómo cada paciente vive su enfermedad en sus dimensiones sociales, psicológicas, emocionales y simbólicas. Esa marca se termina de construir en los llamados “momentos de verdad”, esos instantes de contacto donde se decide la percepción final.

Para gestionar la PX de manera concreta, una herramienta central es el Viaje del Paciente (Patient Journey Map), que mapea cada interacción desde que surge la necesidad de un análisis hasta la evaluación de los resultados. El recorrido se organiza en tres grandes etapas -previa a la compra, encuentro del servicio y posterior al encuentro- y se analiza en once dimensiones: etapas, puntos de contacto, objetivo del paciente, acciones, emociones y percepciones, puntos de dolor o fricciones, quiebres de la experiencia, momentos de verdad, esfuerzo del paciente, el “backstage” o detrás de escena, y oportunidades de mejora.

Un caso aplicado, desarrollado por Flor Siaba, Directora de Marketing, para el laboratorio IACQ de Quilmes, ilustra el método. En la etapa previa, el paciente recibe la indicación médica, busca información en la web o en redes sociales, y se pregunta si puede confiar en el laboratorio y si le responderán con rapidez. En el encuentro del servicio, llega en ayunas, hace el check-in, atraviesa la extracción de sangre -donde el dolor percibido y la habilidad técnica del personal son determinantes- y se inquieta si hay demasiada espera. En la etapa posterior, valora recibir los resultados por mail o poder consultar su historial online, pero se frustra ante demoras o documentación pendiente. Cada uno de estos momentos es una oportunidad de generar confianza o, por el contrario, una fricción que erosiona la reputación.

La gestión de expectativas resulta clave en este ciclo, y los líderes -en especial el bioquímico a cargo- son responsables centrales del proceso: si la dirección no sostiene la convicción de trabajar en la experiencia del paciente, las áreas de marketing o recursos humanos no podrán implementarlo de manera efectiva. A esto se suma un plan de comunicación que no se limita a cartelería o sitio web, sino que requiere diagnóstico, definición de públicos, objetivos, programas de acción y evaluación.

Para medir todo esto, el modelo propone trabajar con “constructos”: criterios que combinan distintos aspectos de la percepción del paciente, como la actitud y presentación del personal, la claridad de la información, la capacidad de respuesta, el ambiente del laboratorio, el proceso de toma de muestra, la tecnología percibida, la comunicación de resultados, la intención de volver y la disposición a compartir la experiencia en redes sociales. Estos constructos se relevan combinando métodos cuantitativos -encuestas digitales, por WhatsApp o con código QR, NPS- con métodos cualitativos -focus groups, entrevistas personales y observación tipo mystery patient-, ya que los números indican cuánto pesa un problema y las conversaciones explican por qué ocurre.

La reputación, en definitiva, no se construye con publicidad sino con coherencia entre lo prometido y lo vivido: cuando el paciente se siente escuchado e informado se genera confianza, un activo intangible estratégico, mientras que las experiencias negativas se amplifican rápidamente en el entorno digital. Cuidar la experiencia del paciente es, en este sentido, una forma de ética aplicada y un factor de sostenibilidad para el laboratorio.

El cierre conceptual vuelve a Disney: detrás de la magia no hay azar, sino una idea original, procesos diseñados con precisión, liderazgo, trabajo en equipo alineado y una ejecución impecable en cada detalle. El resultado es una marca de valor incalculable, construida sobre la experiencia. Para los laboratorios, el desafío es ese: incorporar lo sensible como parte esencial del servicio, sin resignar el rigor técnico que sostiene la confianza del paciente.